Vom Sodasyphon zum Airbag: Wie iSi Wissenssilos aufbricht und neue Märkte erschließt
Was eine Flasche Schlagsahne mit einem Airbag verbindet, ist bei iSi eine einzige Kernkompetenz. Diese Spezialdisziplin hat der Wiener Industriebetrieb in zwei völlig fremde Märkte übersetzt – und musste dafür Wissenssilos aufbrechen. Wie das gelang und was andere Unternehmen daraus ableiten können, zeigt dieser Blick hinter die Kulissen.
Die Geschichte des Unternehmens beginnt im 19. Jahrhundert. Bereits 1867 brachte iSi erstmals für breite Bevölkerungsschichten Sodasyphons auf den Markt. Der Umgang mit Druckgas wurde damit zur technischen Grundlage des Unternehmens – zunächst in der Gastronomie, später in der industriellen Produktion. Bekannt wurde iSi vor allem durch Geräte für die gehobene Küche, durch Sahnespender, Espuma („Aufschäumungs-„)-Systeme und andere kulinarische Anwendungen.
Weniger sichtbar entwickelte sich parallel ein zweites Standbein, das technologisch deutlich anspruchsvoller ist. Auf Basis derselben Kernkompetenz entstanden Inflator-Module für Airbags und andere sicherheitsrelevante Anwendungen in der Automobil-, Fahrrad- und Skiindustrie. Die Übertragung des Druckgas-Know-hows in die Sicherheitsbranche markierte einen entscheidenden Schritt: Das Unternehmen begann, seine Technologien nicht mehr über einzelne Produkte zu definieren, sondern über ihre Anwendbarkeit in unterschiedlichen Märkten.
Wissen über Geschäftsfelder hinweg verbinden
„Unsere Produkte mögen auf den ersten Blick sehr unterschiedlich wirken“, erklärt Allegra Pochtler, Vice President und Global Head of People & Sustainability, auf der Website des Unternehmens. „Aber unsere technologische DNA ist überall dieselbe.“ Gemeint ist der präzise und sichere Umgang mit Druckgas – eine Kernkompetenz, die sich vom kulinarischen Gerät bis zum sicherheitskritischen Bauteil übertragen lässt.
Mit den neuen Geschäftsfeldern kamen weitere internationale Kunden und komplexere Entwicklungszyklen. Gleichzeitig entstand der Bedarf, Wissen stärker über Bereichsgrenzen hinweg zu verbinden. Was früher relativ getrennt organisiert war – Culinary, Automotive oder neuere Wearable-Sicherheitslösungen – musste zunehmend zusammengedacht werden.
Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung der Fahrrad-Airbags, bei denen iSi die bewährte Technik aus der Autowelt für Radfahrer nutzt. Das System wird als Kragen getragen: Bei einem Sturz erkennen Sensoren die Gefahr und blasen in Millisekunden eine schützende Kapuze auf, die Kopf und Nacken umschließt.
Innovation strukturell verankern
Parallel dazu versucht das Unternehmen, Innovation strukturell zu verankern. Hier setzt das interne Format Future@iSi an, das Mitarbeitende aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen in Workshops und Dialogprozesse bringt. Ziel ist weniger das schnelle Generieren einzelner Ideen als das systematische Verbinden von technischem und organisatorischem Wissen – um neue Lösungen schneller in die Anwendung zu bringen.
„Innovation entsteht nicht im Elfenbeinturm“, so Pochtler weiter. „Sie entsteht dort, wo unterschiedliche Blickwinkel aufeinandertreffen – manchmal mit Reibung, aber immer mit neuen Erkenntnissen.“ Interdisziplinäre Teams arbeiten an sicherheitsrelevanten Automotive-Systemen ebenso wie an neuen Anwendungen im Culinary-Bereich. Technikerinnen und Techniker, Produktdesigner, Nachhaltigkeitsexpert:innen und Qualitätsmanager bringen unterschiedliche Perspektiven ein. Vielfalt entsteht hier weniger aus formalen Diversitätsprogrammen als aus der technologischen Expansion des Unternehmens selbst.
Gleichzeitig verändert Innovation die Führungskultur. „Man muss aushalten können, dass nicht mehr alles von oben vorgegeben wird“, sagt Pochtler im Industriemagazin, „aber genau darin liegt die Stärke. Wer Menschen ernsthaft einbindet, bekommt bessere Lösungen.“ Für ein traditionsreiches Familienunternehmen bedeutet das einen Lernprozess: Hierarchien werden nicht abgeschafft, aber ergänzt durch mehr Dialog, Feedback und Eigenverantwortung. Zukunftsfähigkeit entscheidet sich auch an der Fähigkeit, seine Kernkompetenzen immer wieder neu zu lesen – und Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven daran zu beteiligen.
Drei Empfehlungen für ein systematisches Innovations- und Ideenmanagement
- Kernkompetenz als neue Chance sehen: Eigene Kernkompetenzen regelmäßig hinterfragen und prüfen, in welchen neuen Märkten oder Anwendungen sie relevant sein könnten. Innovation beginnt oft mit einem neuen Blick auf das Bestehende.
- Austausch nicht dem Zufall überlassen: Bereichsübergreifende Austauschformate institutionalisieren, damit Wissen nicht in Silos verbleibt, sondern strukturiert zusammengeführt wird.
- Führungskompetenz stärken: Führungskräfte darin stärken, interdisziplinäre Teams zu moderieren und unterschiedliche Perspektiven bewusst einzubinden – auch wenn dadurch Entscheidungsprozesse komplexer werden. Die Qualität der Entscheidungen wird dadurch nachweislich besser.
